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De la crise à l'exception permanente
La crise est morte, vive l'exception



L'idée de surprise est inhérente à celle de crise (contrairement à la notion du risque en général qui est souvent statistiquement mesurable, globalement prévisible en fonction des probabilités, voire qui peut être géré de façon routinière, comme le prouvent chaque jour les systèmes d'assurances).



La crise, dans à peu près toutes les définitions que l'on en rencontre, suppose en effet :



- la réalisation d'un certain type de risque (souvent celui qui a été négligé et sous-estimé), d'une gravité telle qu'il menace le fonctionnement même d'une organisation, voire sa survie. Inversement, la crise peut être une occasion de réaliser des changements qui, précisément, permettront de se réformer et de se développer en fonction d'un nouvel environnement (technique, historique, social, culturel...)

- un dommage actuel (une perte de temps, d'énergie, d'argent, de réputation, de soutiens mais parfois aussi des destructions, des blessés, des morts) et la possibilité d'un dommage pire encore  : il n'y a guère de crise que l'on ne puisse aggraver avec une mauvaise gestion et qui ne puisse faire davantage de mal encore à l'organisation, à ses partenaires, au monde extérieur en général. Au minimum la crise distrait un moment l'organisation de ses objectifs prioritaires et la fait fonctionner suivant d'autres règles

- une réaction de l'organisation qui, au moins dans les premiers moments, peine à réaliser ce qui se passe et a du mal à adapter ses procédures à la situation nouvelle

- un enchaînement rapide d'actions et réactions de l'environnement de l'organisation dans un temps très bref. Ces réactions incluent parfois des jugements négatifs, de l'agressivité, de franches attaques (de la part des autorités, des médias, de l'opinion, etc.) et donc des rapports conflictuels (sources ou conséquences de la crise). Le facteur vitesse (vitesse de propagation des événements et de leur perception, vitesse de réaction de l'opinion, vitesse de l'enchevêtrement de leurs conséquences...) est évidemment décisif.



À chacun de ces stades l'effet de surprise peut empêcher de bien

anticiper le risque

mesurer et circonscrire le dommage

s'adapter à la nouvelle situation

mener une stratégie efficace de relation avec les autres acteurs et le monde extérieur.



En ce sens, et dans la mesure où en matière de crise, il est difficile d'apprendre du passé (souvent reconstitué et rationalisé après coup), chaque crise est un événement unique, et il est bien connu qu'il n'existe pas de science des événements uniques.



Classiquement, on essaie de répondre à ces contraintes par la gestion de risque (la meilleure évaluation possible des éventualités de crise) et la gestion de crise (la meilleure préparation possible aux contraintes de la crise, plus l'art de mettre en œuvre), les deux étant du reste totalement liés dans la pratique. L'ensemble repose sur des présupposés :

- les crises restent rares et ont un début et une fin

- une partie non négligeable de la gestion de crise consiste à décréter qu'il y a crise (donc qu'il y a lieu d'appliquer le plan et les procédures ad hoc) et, plus tard, qu'elle est finie

- tout cela devrait pouvoir plus ou moins se maîtriser avec un bon mélange d'anticipation et de stratégie



Peut-on aller plus loin, et dénoncer le paradoxe qu'il y aurait à planifier la surprise? renoncer à la certitude du retour à la normale ? gommer la parenthèse ? proclamer la crise permanente ("l'inattendu, comme d'habitude" disait déjà Aron) ou l'exception constante ? Eric Delbecque et Laurent Combalet (auteurs de " Le leadership de l'incertitude", chez  Vuibert)  proposent une nouvelle vision de la crise comme un facteur récurrent de toute gestion et relevant plus d'un style de management, voire d'un type humain, nouveaux chefs, que d'une panoplie à base de mesures d'exception. La méthode s'appelle le Management Opérationnel des Circonstances Exceptionnelles et Conflictuelles.  L'appellation a déjà le mérite de rappeler que la crise n'est pas un mécanisme binaire (présente/absente) et de souligner que le conflit au sens large (le fait que deux intelligences poursuivent des objectifs contradictoires et se confrontent) y tient une part croissante.

La méthode préconise donc  la réadaptation perpétuelle, une approche ouverte et interculturelle, l'acceptation de l'incertitude, le recours à l'intuition et toutes sortes de qualités que l'on retrouve rarement dans les manuels de management classiques, mais aussi le travail en réseau et l''élaboration de stratégies de négociation et d'adaptation où l'influence remède au risque informationnel tient une grande place. L'art de repérer et traiter les "cygnes noirs" (une expression popularisée par Nassim Taleb : ces événements à très haute improbabilité et quasi impossible à prédire qui ont pourtant un impact énorme) est souvent évoquée.

En une formule frappante les auteurs résument les qualités et priorités du leader en temps d'incertitude : DIONISOS Pour Décryptage, Intuition, Ouverture, Négociation, Innovation, Opportunité, Sens. Des qualités évocatrices de la Métis des Grecs, qui est non seulement la ruse et le recours aux stratagèmes, mais l'intelligence de la situation et la souplesse de la décision. Et surtout l'exigence d'un changement de culture des dirigeants sur lequel nous aurons certainement à revenir.


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