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La crise et sa gestion
De moins en moins prévisible, liée à la communication, amplifiée par le Web et les nouveaux médias, reflétant le changement technologique, la crise omniprésente et sa gestion

Gestion de crise

La notion de gestion des crise – appliquée aussi bien dans les relations internationales que dans les affaires - suppose que, le risque zéro étant un mythe, il faut se doter de méthodes et structures les plus adaptées pour maîtriser au mieux les crises pendant, mais aussi avant et après.`

En amont, la gestion de crise commence par sa détection. Elle repose souvent sur de signaux faibles et doit se faire quand il est psychologiquement difficile de reconnaître sa montée. Cela implique des tâches de surveillance prévention, et préparation. Les premières comprennent l’analyse périodique de la situation dont ses propres faiblesses et vulnérabilités, l’entretien des réseaux « capteurs » de signaux d’alerte, l’indentification des facteurs déclenchants. Les secondes exigent la fixation de priorités, l’établissement de scénarios et l’élaboration de procédures de réaction rapide. La préparation, enfin, est à la fois logistique, financière, communicationnelle, organisationnelles (création de cellules de crise) et surtout culturelle et morale (apprendre à faire face à l’imprévisible).

Pendant la crise la tâche paradoxale de « gestion » - paradoxale puisque par définition l’entreprise ou l’institution fonctionne, entre surprise permanente et anticipation de l’imprévisible- recouvre de nombreuses tâches.

Citons : l’évaluation des causes des dégâts, de leur ampleur et de leur durabilité, une anticipation raisonnable du développement de la crise, l’identification des facteurs positifs (remèdes, alliés, ressources, opportunités), la fixation de priorités d’action, la collecte de renseignements, la communication de crise et la logistique. Cette phase est aussi celle du réajustement permanent des hypothèses et solution, de la réévaluation des options et de l’adaptation aux contraintes de temps, de l’ignorance ou de l’impuissance mais aussi aux réactions d’autruji La compréhension de la façon dont les différents acteurs vivent la situation n’est pas le facteur le moins important. La plupart des gaffes commises au début des crises reposent souvent sur cette ignorance des enjeux pour l’autre (celui qui risque peut-être sa santé ou son travail, ou qui dans tous les cas est en situation d’inquiétude).
D’autant que, qui dit crise dit souvent négociation en période défavorable. L’auto-examen ou l’auto-correction, la coordination interne (communicants, logisticiens, direction, acteurs sur le terrain, experts), la capacité d’éviter les erreurs dès le début, ne sont pas non plus les pré-requis les plus faciles à assurer.

L’après-crise n’est pas à laisser au hasard. Il faut gérer à la fois : la sortie de crise et la réactivation des mécanismes habituels, la reconquête de la confiance, les impacts financiers, juridiques, médiatiques, et surtout l’apprentissage des leçons de la période de rupture et éventuellement la réécriture des scénarios, des plans de crise et des programmes de formation et vérification.

La gestion de crise suppose la capacité d’apprendre non à prévoir l’imprévisible, mais à s’y adapter et à en exploiter les potentialités.
Ce que résume bien une phrase du stratège van Creveld « Il n’y a pas de succès possible – ou même concevable – qui ne soit basé sur l’aptitude à tolérer l’incertitude, à l’intégrer dans ses raisonnements et à l’utiliser. »



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