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Crise, entreprise, nouveaux médias
Eclairage scientifique

Les nouveaux médias : des enjeux principalement symboliques et culturels
François Bernard HUYGHE



Les nouveaux médias sont venus transformer de façon significative la communication et la gestion de crise – tant d’un point de vue symbolique (quels modes discursifs adopter pour juguler la crise ?) que matériel (quels moyens de communication pour répondre à la soif d’informations des internautes ?). Une mauvaise évaluation des enjeux symboliques et émotionnels constitue un risque majeur pour les entreprises, amplifié par le fait qu’ils n’appartiennent pas à la culture managériale. Au fond, les principaux enjeux liés aux nouveaux médias sont d’ordre culturel.


La preuve scientifique : un élément d’information devenu insuffisant

L’apparition de nouvelles technologies a modifié l’impact et la nature des crises. L’exemple de la crise du Gaucho, circonscrite à la France, met en lumière les incompréhensions qui peuvent naître entre une maison mère, basée à l’étranger, et l’entité nationale qui subit la crise. Cet exemple montre également qu’une lecture différente des enjeux majeurs par les parties prenantes peut mener à la crise – surtout si certains sont symboliques. Face à ces derniers, le simple apport de preuves scientifiques peut s’avérer inopérant, même si elles renvoient à la parole de l’expert. Avec l’émergence de nouveaux médias, le monopole d’administration de la preuve n’existe plus. Le contenu ne suffit plus et la relation établie avec les interlocuteurs doit faire l’objet d’une forte attention.

S’appuyer sur de nouveaux modes de communication

De surcroît, le mode de communication choisi peut produire des effets inverses à ceux initialement recherchés. Au fond, le discours de l’entreprise, basé sur la performance et la technicité, est susceptible de heurter d’autres intérêts ou des croyances idéologiques qu’il convient de prendre en compte. L’on passe à un exercice de rhétorique, maîtrisé par l’entreprise, à un exercice d’éristique qu’elle ne maîtrise pas. Il faut donc savoir écouter ses interlocuteurs et faire montre d’anticipation.

Des moyens et un rythme adaptés aux nouveaux médias


L’utilisation des nouveaux médias nécessite avant toute chose des moyens mobilisables sur le champ La logistique doit être au rendez-vous (moyens humains, serveurs performants…). Mais il faut aussi une rhétorique (art de convaincre) efficace et une bonne balistique des messages (au sens de l’art de les faire parvenir au bon destinataires/cible de la bonne manière). La communication de crise doit être rapide, les informations doivent être divulguées en direct – exercice auquel l’entreprise n’est pas toujours habituée. Communiquer en direct suppose que les réflexions soient courtes, les décisions prises rapidement. Ces crises mettent à l’épreuve les membres du management, accusés de travailler pour une entreprise « irresponsable ».

La fin des intermédiaires ?

La communication de crise à l’heure des nouveaux médias signe la fin des intermédiaires (des médiations, donc) que sont, par exemple, les syndicats ou les journalistes de presse écrite.

Elle va de pair également avec l’éclatement médiatique, caractérisé par une absence de hiérarchie entre les médias. La multiplicité des acteurs est de mise également, n’importe qui pouvant se sentir concerné – et intervenir – par tel ou tel aspect d’une crise. Chacun des acteurs essaie d’attirer son attention sur son propre discours, le discours de l’entreprise n’étant pas le plus écouté ou le plus crédible selon les internautes. Le ranking sur les moteurs de recherche revêt à ce titre une importance cruciale.

Appréhender les enjeux symboliques et idéologiques à leur juste mesure

Les directions d’entreprise ne voient pas toujours les enjeux symboliques et idéologiques portés par les crises qui les concernent. Cette appréhension des symboles ne fait pas toujours partie de la culture managériale des dirigeants.
Le succès d’un simple blog syndical apporte la preuve que la hiérarchie entre les médias a volé en éclats. Ce blog, bien conçu, adoptant un ton ironique, réalisé par un syndicaliste de talent ne pouvait que rencontrer le succès. Sur Internet en effet, il faut avoir le « truc » qui va attirer l’attention des internautes, sans que des investissements significatifs soient nécessaires. Le critère du succès sur Internet est un facteur mystérieux, prenant la forme d’une contagion et d’une contamination se développant grâce au « buzz » ; le succès ne s’appuie ni sur l’argent, ni sur la renommée.

Une distorsion des temps, une multiplication des émetteurs

A l’heure des nouveaux médias, les temps se raccourcissent et chacun tente d’obtenir des informations de manière de plus en plus rapide. Cette évolution a une conséquence évidente : tout discours officiel a son contre-discours, qui devient très vite disponible. Avec Internet et les nouveaux médias par ailleurs, la « menace », les rumeurs et les contre informations peuvent venir de n’importe où dans le monde. Avec les nouveaux médias également, le pouvoir d’information n’appartient plus au management qui peut s’en trouver dépossédé.

Internet a donc changé la donne en matière de communication de crise, les sources d’information devenant multiples. Les médias ne font plus l’objet d’une hiérarchie, à tel point que les médias « classiques » n’ont parfois d’autre choix que de suivre les nouveaux médias. Enfin, de nouveaux réseaux, qui sont souvent de petites unités, ont émergé : ils sont en mesure d’exercer un pouvoir de façon inattendue.

Conclusion

Il faut réapprendre la communication de crise, qui ne consiste plus à donner des informations rassurantes et documentées. Il faut au contraire organiser une veille, déceler les signaux, constituer des scénarios, faire des simulations et disposer d’une logistique efficace à même de supporter les charges ponctuelles. Connaître ses relais et savoir occuper l’espace est nécessaire. Il ne faut pas hésiter également à anticiper les crises, par exemple en disposant d’un site Internet « noir » prêt à l’emploi et susceptible d’être activé dès l’émergence d’une crise. Mais le principal travail est d’ordre culturel, les entreprises doivent se préparer à cette nouvelle culture et ces nouvelles règles du jeu.


Débat

Comment se préparer ?
Q – Comment devons-nous nous préparer à la nouvelle donne que vous venez d’évoquer ?
François Bernard Huyghe – Il ne faut pas hésiter à constituer des scénarios, des jeux de rôle, des exercices de simulation. Vos entreprises doivent également compter des collaborateurs rompus au langage utilisé dans les nouveaux médias. En tout état de cause, il s’avère nécessaire de réapprendre complètement la communication de crise, qui ne peut plus s’appuyer uniquement sur des informations rassurantes et documentées.
Q – Créer des scénarios constitue-t-il réellement une solution efficace ?
François Bernard Huyghe – Cette solution peut s’avérer pertinente, mais ils ne vous permettront pas d’identifier toutes les hypothèses. L’on ne peut pas tout prévoir et aucun logiciel, aucune machine n’est en mesure de prévoir toutes les décisions humaines potentielles.
Le blog, une menace durable ?
Q – Le nombre de blogs explose ; trop de blogs ne va-t-il pas tuer les blogs ?
François Bernard Huyghe – L’on peut en effet se demander si le nombre de blogs ne va pas décroître, certains signaux tendent d’ailleurs à le montrer. Par ailleurs, l’on constate que sur certains sujets, Internet n’est pas une source d’informations inépuisable – voire n’est pas efficace du tout. Mieux vaut en effet parfois revenir à des sources d’informations plus classiques, dont l’efficacité n’est plus à prouver. La surinformation présente donc des limites, mais l’on ne peut jamais savoir pourquoi tel ou tel blog va rencontrer le succès. L’on est certain en revanche que la qualité des informations n’est pas la condition de réussite d’un blog.
Etablir des seuils critiques
Q – Les actionnaires, les analystes financiers, ne présentent pas la même sensibilité que l’opinion publique aux crises, voire n’y sont pas sensibles du tout.
Christophe Roux-Dufort – Cela est juste : il appartient aux entreprises de déterminer à partir de quel stade l’on est, ou non, en crise. Prenons l’exemple d’Air Inter et de l’accident du Mont Sainte-Odile : pour la direction d’Air Inter, cet accident ne constituait pas réellement une crise, dans la mesure où l’accident n’avait suscité aucune baisse des réservations. Les entreprises doivent donc déterminer quels sont les seuils critiques qui, une fois qu’ils sont dépassés, font entrer les entreprises dans la crise.





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