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Information, pouvoir et usage : l'infostratégie > Intelligence économique : du savoir à l'influence
L'information stratégique
Veille stratégique et action

L'intelligence économique est souvent définie comme un mode de gouvernance macro et microéconomique (donc impliquant autant des politiques d’État que des pratiques quotidiennes dans l’entreprise) et visant la maîtrise de l'information stratégique. Ainsi pour Alain Juillet, Haut responsable chargé de l’intelligence économique au secrétariat général de la Défense nationale : « l’intelligence économique, c’est la maîtrise et la protection de l’information stratégique utile pour tous les décideurs économiques ».

Il s’agit de la recueillir et de la gérer pour aider à la décision, de conserver son patrimoine de savoir et son image, et enfin d’agir en amont sur l’environnement où se déroule l’activité économique (lobbying, influence, action sur les normes, …) que ce soit pour conquérir des marchés, attirer des activités ou faciliter une stratégie de développement.


En quoi consiste ce caractère ou plus exactement cette valeur stratégique (elle représente bien une valeur désirable, puisque le but de toute l’opération est de l’acquérir et de l’exploiter, comme une richesse) ? En quoi se distingue-t-elle d’autres valeurs typiques d’autres informations : valeur distractive, esthétique, émotionnelle, culturelle, pédagogique….?

La question n’est certainement pas sans intérêt puisqu’une abondante littérature est, par exemple, consacrée à la « veille stratégique » dans les organisations. Nous partirons donc de cette notion.

Dans le vocabulaire de l’intelligence économique, celle-ci représente la principale activité (ou le sommet) du processus par lequel l’entreprise décèle les « dangers et opportunités » de son environnement, tout en protégeant sa propre information et en agissant sur l’environnement par l’influence.

Des catégories de veilles sont consacrées chacune à un secteur spécifique : veille technologique, concurrentielle, juridique, sociétale… Il est très facile de comprendre pourquoi l’entreprise a besoin, pour être performante, de savoir ce que fait la concurrence, quels lois et règlements peuvent interférer avec son activité, où en est l’état de la technologie dans le secteur, quels brevets ont été déposés, quels marchés sont favorables…

Mais la veille stratégique a un statut à part, ne serait-ce que parce qu’elle couronne toutes les autres pour inspirer des décisions importantes et la conduite générale de l’action orientée vers un but.

Quelles sortes d’informations peuvent avoir cette éminente dignité ou gravité ?

Par analogie avec les concepts militaires, nous pouvons suggérer qu’elle contribuent à au moins une des fonctions suivantes, voire à plusieurs, puisqu’elles se recoupent forcément) :

- Faire gagner du temps (avoir un coup d’avance), de la mobilité, des ressources (qui ne seront pas gaspillées inutilement, par exemple pour parer à des hypothèses qui ne se réaliseront pas) et surtout faire gagner de la liberté d’action au stratège. Celui qui sait évalue mieux la valeur des options qui s’offrent à lui. Sa marge de manœuvre est supérieure.

- Réduire son incertitude sur l’environnement, sur les projets des autres acteurs, sur les conséquences de ses propres actions et sur leurs interactions réciproques. Faciliter ses opérations de calcul et de projection dans l’avenir. La réduction de l’incertitude ne peut être totale, sinon la stratégie pourrait être remplacée par un calcul de probabilité et le décideur par un logiciel. Les militaires, grands lecteurs de Clausewitz, diraient volontiers qu’il s’agit de réduire „la friction et le brouillard“.

- Avoir un caractère exceptionnel ou surprenant (quelque chose de totalement prévisible, routinier ou secondaire ne peut être qualifié de stratégique). Cette notion est fondamentale dans le cadre d’une stratégie, donc d’une relation ou un acteur tente de contrarier le projet d’au moins un autre acteur. Le changement brusque, l’effondrement des hypothèses qu’il faudra reconstruire, le repositionnement en fonction des initiatives adverses, la recherche de l’effet de surprise doivent plutôt être considérés comme la règle que l’exception en ce domaine. Qui dit stratégie dit rupture.


- Prendre son sens par rapport à un projet du stratège (qu’il s’agisse de gagner la bataille, de développer son entreprise, de l’emporter dans un appel d’offres…). Par ailleurs, un projet suppose des priorités : vouloir tout savoir sur tout, c’est se condamner à ne rien décider.

- Pouvoir se traduire en termes d’événements probables mais non certains représentant une valeur positive ou négative (opportunités ou risques) pour le projet.

- Modifier même marginalement un rapport de force : le fait de posséder l’information (et, éventuellement, que d’autres acteurs sachent ou ne sachent pas que vous la possédez) doit se traduire en termes de gain ou perte maintenant ou plus tard.

- Évaluer un potentiel stratégique (le potentiel est par définition ce qui n’est pas encore actuel mais ne se réalisera pas obligatoirement). Ce peut être celui d’acteurs (leurs ressources, leurs volontés) ou celui de la situation elle-même (la situation est ici l’état général du monde à un moment précis, considéré du point de vue de la réalisation de son projet). La stratégie chinoise telle que l’analyse François Jullien repose largement sur la notion de „propension des choses“, celle que le bon stratège se contente d’exploiter au mieux et au plus tôt. L’efficacité résulterait alors non d’un grand effort ou d’un courage et d’une volonté inébranlables, mais d’une adaptation à des tendances qui ne sont pas encore manifestes et qu’il faudrait simplement favoriser. Même dans une perspective plus volontariste, la stratégie repose d’abord sur l’évaluation juste de ce qui peut advenir dans une interaction. Toutes les veilles peuvent ainsi se traduire en analyse du potentiel d’interférence des normes (juridiques, techniques, sociétales, culturelles…), de celles des acteurs (performances des concurrents, leurs stratégies, comportements des autres parties prenantes), et de tendances plus lourdes de l’économie, de la technologie, etc..

- Plus simplement : éclairer la réalité pour éclairer la décision, donc peser sur les actions futures. Contribuer à un choix efficace.


Si la valeur de l’information stratégique est surtout décisionnelle, cela ne la rend pas toujours grave et urgente. Au contraire, la veille stratégique est aussi censée déceler des signaux faibles. Par là il faut entendre les indices ou les modifications d’ampleur modérée qui peuvent être les signaux avant-coureurs de grands changements. Le signal faible, celui qui se distingue malaisément, n’est souvent tel que comparé aux signaux „forts“, ceux dont l’importance apparaît à l’observateur le plus myope.

Ils faibles par rapport aux signaux multiples et convergents que chacun perçoit, qui correspondent aux attentes générales et qui semble confirmer ce que tout le monde attend. Ils ne sont surtout faibles que par rapport à leur éloignement des événements qu’ils annoncent.

Par principe, plus le signal est précoce, plus il est faible ; plus le temps passera, plus la vraisemblance de ce qu’il indique s’imposera, plus les signaux deviendront nombreux, explicites, concordants et faciles à interpréter. Plus une tendance est souterraines, plus la réalisation de l’événement est au stade du potentiel, moins il s’annonce. Un signal n’est faible qu’au regard d’une attention distraite ou d’une interprétation routinière.

Après coup, après que l’événement soit survenu, après la surprise stratégique, après le 11 septembre ou le krach boursier, le signal faible paraît au contraire rétrospectivement aveuglant. D’où la question récurrente : „Comment pouvait-on ne pas savoir ?“

La veille stratégique ne se borne pas à avoir ou discriminer des informations de valeur stratégique pour prendre de bonnes décisions à la façon d‘un lecteur intelligent qui fait une revue de presse et découpe ou surligne ce qui lui appartît significatif. Il s’agit d’un processus organisationnel collectif. „Avoir“ la bonne information ne signifie pas grand chose si cette „bonne“ information est dans la tête de quelqu’un qui ne participe pas à la décision, mal indexée, pas disponible au bon moment et au bon décideur, inutilisable, mal interprétée, noyée sous le bruit….

Elle suppose un processus qu’il serait trop long de décrire ici, mais qui n’est pas simplement cumulatif. Il faut tout à la fois déterminer en quoi consisterait une information stratégique, savoir où se la procurer, la sélectionner, la classer, la faire parvenir au bon décideur au bon moment, ne pas la noyer, savoir l’archiver, la réviser, l’évaluer, la synthétiser, la critiquer, en retirer des hypothèses qui entraînent d’autres questions ou recherche de vérification, la contrôler, réviser sans cesse son système de veille….

Par ailleurs, l’idée même qu’il y a une „bonne“ information à posséder pour bien agir est passablement réductrice, du moins si on la formule de manière aussi binaire : l’avoir ou pas. Dans cette vision „information stratégique“ est synonyme d’énoncés relatifs à la réalité présente (p.e. une juste estimation des forces en présence), future (tel acteur a l’intention d’agir ainsi, telle tendance se développera dans tel sens et à telle vitesse) ou même conditionnelle (Si je fais X, il fera Y). Même si l’on inclut dans la notion de réalité ces réalités psychologiques que sont des intentions ou la réaction d’un acteur.

D’une part, il n’y a pas un stade de la connaissance et un stade de l’action décisive bien séparés. La valeur stratégique de l’information est proportionnelle à celle de ses éventuelles conséquences, mais par conséquences il faut entendre aussi celles qu’en tireront les autres acteurs et les modifications de leur démarche, les conséquences que l’on tirera soi-même de ce qui précéde et qui , à son tour modifiera la situation et la mise en œuvre stratégies (les siennes et celles des autres acteurs), les nouveaux besoins de connaissance, donc de stratégie cognitive, qui s’envuivront, d’où nouvelles décisions, nouvelles actions, réactions, interactions et ainsi de suite. Que l’on préfère la métaphore de l’abyme, de la boucle, du cycle, des flux…, c’est toujours à un système dynamique de circulation et de réajustement perpétuel que l’on songe.


D’autre part, la maîtrise de l’information stratégique n‘est pas (ou pas seulement) à l’art de se déplacer dans le labyrinthe des possibles en évitant un maximum d’erreurs, jusqu’au moment où apparaît le meilleur (ou le moins mauvais) choix possible.
Au volet cognition de l’information s’ajoute le volet conviction. Si l’on préfère, elle ne doit pas seulement être capacitante mais opérante. Un projet statégique ne peut se penser comme une boîte noire qui reçoit des signaux et produit des comportements. En d’autres termes toutes les façons dont l’acteur peut transformer son environnement par de l’information doivent entrer en compte dès le début.

L’influence, pour lui donner un nom commode, comprend de multiples formes d’interaction par les signes :
- Négocier
- Argumenter
- Séduire,
- Égarer…

Enfin,l’information a une autre propriété : dès qu’elle commence à circuler du cerveau A au cerveau B, elle modifie des relations, elle crée des rapports de communauté, de conflictualité, de hiérarchie, etc.. Ce que relie l’information et notamment les réseaux techniques ou humains n’est souvent pas moins important que son contenu même.


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